Kem đánh răng Dạ Lan, Xà bông Cô Ba... và những bài học 'thua trên sân nhà'

Kịch bản “thua lỗ, bị thôn tính”

Ngay lúc này, nếu có ai đó nhắc tới kem đánh răng Dạ Lan, xà bông Cô Ba, lụa Mỹ A Tân Châu, nước tương Con Mèo Đen, thảm len Hàng Kênh, phích nước Rạng Đông, kẹo Hải Hà, kem đánh răng Hynos, các bà, các mẹ dễ dàng hình dung ngay những biển hiệu quảng cáo xanh đỏ treo đầy cổng chợ Bến Thành, các cửa ngõ vào thành phố, tỉnh, thị xã của một thời tiêu dùng không có nhiều lựa chọn.

Còn nhớ những năm 1990, nước rửa chén Mỹ Hảo luôn là lựa chọn tối ưu của các bà nội trợ, bột giặt Viso luôn chiếm được thị phần đáng kể trong cùng phân khúc, và kem đánh răng P/S được xem là một thương hiệu lâu đời của Việt Nam chiếm được lòng tin yêu của đông đảo người tiêu dùng.

Rất nhiều thương hiệu trong nước nổi tiếng trong những năm 1990 đến nay đã biến mất

Cho đến khi tập đoàn đa quốc gia Unilever vào Việt Nam theo con đường hội nhập kinh tế quốc tế từ sau sự kiện Việt Nam gia nhập WTO. Tập đoàn này đã nhanh chóng đặt vấn đề liên doanh với Công ty Hóa mỹ phẩm P/S bằng việc chuyển nhượng quyền sở hữu thương hiệu P/S thông qua liên doanh. Sau đó, do liên doanh thua lỗ, Công ty P/S đành ngậm ngùi chuyển nhượng thương hiệu P/S cho Unilever. 

Trường hợp của Lever-Viso cũng không ngoại lệ. Từ một doanh nghiệp thuần Việt, Viso đã trở thành liên doanh của người khổng lồ Unilever, và cuối cùng, thương hiệu Viso hoàn toàn không còn là của người Việt nữa. 

Nước rửa chén Sunlight thâu tóm thị phần của Mỹ Hảo đình đám một thời

Trước làn sóng mở cửa năm 1995, ông Trịnh Thành Nhơn - chủ thương hiệu kem đánh răng Dạ Lan đã quyết định liên doanh với Công ty Colgate - Palmolive. Thương hiệu Dạ Lan được định giá 3,2 triệu USD - một con số không hề nhỏ vào thời điểm đó. 

Tuy nhiên, Công ty liên doanh Colgate - Sơn Hải đã đưa nhãn hiệu Colgate vào thế chỗ của Dạ Lan khiến Dạ Lan gần như biến mất khỏi thị trường. Sau khi “thủ tiêu” được Dạ Lan, công ty liên doanh cũng nhanh chóng giải thể vài năm sau đó để trở thành Công ty liên doanh Colgate - Palmolive Việt Nam. 

Viso, P/S và Dạ Lan, ba thương hiệu nổi tiếng của Việt Nam một thời đều rơi vào cùng kịch bản: liên doanh với doanh nghiệp nước ngoài có bề dày thương trường hết sức đáng kể, sau đó thua lỗ, không đủ khả năng tài chính để tăng vốn theo yêu cầu, phải ngậm ngùi chuyển nhượng thương hiệu và biến mất khỏi thị trường từng là của mình. 

Với bề dày 20 năm thành lập và phát triển, Tribeco nhiều năm liên tiếp được người tiêu dùng bình chọn là “Hàng Việt Nam chất lượng cao” và là doanh nghiệp thứ chín lên sàn chứng khoán TP.HCM. Mọi việc đang yên lành thì họ quyết định bắt tay với Công ty cổ phần Bánh kẹo Kinh Đô. 35% cổ phần của Tribeco đã được Kinh Đô mua lại và vị tổng giám đốc Kinh Đô lúc bấy giờ không giấu giếm tham vọng: “Việc thâu tóm Tribeco nằm trong định hướng của công ty”. 

Trong hai năm liên tục 2006 và 2007, sau khi có một cổ đông lớn là Kinh Đô, Tribeco tiếp tục xây hai nhà máy lớn là Tribeco Bình Dương và Tribeco Miền Bắc (tỉnh Hưng Yên) với tỷ lệ vốn góp là Tribeco 80% và Kinh Đô 20%. 

Xà bông Cô Ba, kem đánh răng Dạ Lan, ký ức một thời của người tiêu dùng Việt

Đầu năm 2007, Tribeco lại bán thêm 15% cổ phần cho đối tác đến từ Đài Loan là Uni-President. Đây được xem là những quyết định đầu tư vô cùng vội vã và đánh giá sai nhu cầu của thị trường. Thua lỗ triền miên, năm 2010, Tribeco bán toàn bộ cổ phần Tribeco Miền Bắc, cuối năm 2011 tiếp tục bán hết cổ phần Tribeco Bình Dương. 

Phở 24 được xem là một thương hiệu rất nổi tiếng của Việt Nam trong thời kỳ đầu, với chất lượng dịch vụ, sản phẩm tốt và có những bản sắc riêng biệt. Sau một thời gian kinh doanh, Phở 24 bắt đầu có dấu hiệu sa sút về dịch vụ cũng như chất lượng. Điều đó dẫn đến việc Phở 24 bán thương hiệu cho Highlands Coffee, và sau đó chính Highlands Coffee lại bán 50% của mình cho Jollibee và tập đoàn này nghiễm nhiên trở thành ông chủ mới của Phở 24. 

Làm ăn thua lỗ dẫn đến việc phải “bán mình” cho các tập đoàn đa quốc gia chính là thảm trạng chung của nhiều doanh nghiệp Việt. Chẳng hạn như Công ty cổ phần Diana bán lại 95% cổ phần cho Unicharm của Nhật, Bibica bán gần phân nửa cổ phần cho tập đoàn Lotte, công ty cổ phần Kinh đô bán lại 80% cổ phần mảng bánh kẹo cho tập đoàn Mondelēz International...

Liên doanh và sau đó là thôn tính giữa các bên tham gia được ví như câu chuyện Trọng Thủy và Mỵ Châu trong lịch sử. Bước đầu, các “ông lớn” nhân danh “tình cảm” và “sứ mệnh đẹp đẽ” để cảm hóa doanh nghiệp Việt bằng món mồi liên doanh, rồi từng bước thôn tính thương hiệu Việt một cách dễ dàng, và cuối cùng nắm nỏ thần trong tay. 

Thất bại vì “đứng núi này, trông núi nọ”

Không tập trung vào mục tiêu kinh doanh cốt lõi của mình là một trong những nguyên nhân khiến một thương hiệu bị xóa sổ sau thời gian kinh doanh hiệu quả. Trong thời kỳ bùng nổ chứng khoán và bất động sản, nhiều đơn vị sản xuất đã chuyển hướng đầu tư sang thị phần béo bở này mà quên chiến lược trọng tâm của mình. Đó là câu chuyện thất bại gây nhiều tiếc nuối của sản phẩm đậu phộng chế biến Tân Tân hay taxi Mai Linh.

Bánh kẹo Kinh Đô một thời là niềm tự hào thương hiệu Việt. Nay, 80% cổ phần đã rơi vào tay Mondelẽz International

Cũng như kẹo dừa Bến Tre hay Vinamit, đậu phộng Tân Tân có khả năng chinh phục thị trường Trung Quốc với hơn 1 tỷ dân. Ngoài ra, Tân Tân cũng đã nhận được chứng chỉ FDA Hoa Kỳ và xuất khẩu ra 20 nước trên thế giới. 

Theo ước tính, số điểm bán lẻ của Tân Tân trên cả nước vào lúc cao điểm là trên 150.000, ngang với các thương hiệu kinh doanh nhóm hàng tiêu dùng nhanh tầm cỡ thế giới. Nhưng trong thời điểm bong bóng bất động sản hình thành, Tân Tân cũng nhảy vào đầu cơ đất đai với ý định dùng những khu đất này để trồng nguyên liệu đậu phộng và xa hơn là hy vọng chuyển đổi mục đích sử dụng đất sang bất động sản sau này. Tuy vậy, dự án thất bại, Tân Tân bị ngân hàng tuyên bố phá sản. Từ cuối năm 2012, người ta không còn nhìn thấy thương hiệu Tân Tân trên các kệ hàng siêu thị nữa.

Cũng với tham vọng được cho là chính đáng ấy, CEO của Tập đoàn Mai Linh nảy sinh chiến lược đầu tư bất động sản mà rủi ro ở đây là sử dụng tiền vốn huy động với lãi suất cao. Hệ thống vận tải Mai Linh vốn là huyết mạch của doanh nghiệp bị bỏ bê không ai chăm sóc, mọi sự đầu tư đều dồn vào các thương vụ đất đai, các mối quan hệ, các dự án lớn nhỏ… nằm ngoài chiến lược trọng tâm. 

Sự mất cân đối giữa chi phí và doanh thu của Mai Linh trong nhiều năm liền sau khi mở rộng hệ thống Mai Linh Taxi và Mai Linh Express tại rất nhiều tỉnh, thành rất dễ dẫn đến nguy cơ vỡ trận. Một số ý kiến cho rằng Mai Linh khó khăn do bất động sản, nhưng thực tế, giá trị đầu tư vào bất động sản chỉ chiếm 3,44% tổng tài sản công ty. Phần lớn khoản đầu tư này là văn phòng, hoặc các trạm dừng chân của công ty. Như vậy, thực tế, những khó khăn của Mai Linh không phải đến từ bất động sản mà từ chính các quyết định đầu tư cho ngành kinh doanh chính của mình.

Định vị sai sản phẩm, khách hàng

Một thời gian sau khi hợp đồng liên doanh thương hiệu Dạ Lan và Colgate hết hiệu lực với điều khoản khống chế Dạ Lan quay lại thị trường, ông Bùi Thành Nhơn từ Canada trở về Việt Nam gầy dựng nên Công ty Hóa mỹ phẩm Quốc Tế (ICC) với các nhãn hiệu bột giặt Bay, dầu gội Veo… với niềm tin rằng: “Nếu kinh doanh không hiệu quả, mình có thể bán nó đi” (như câu chuyện liên doanh Dạ Lan với Colgate đã từng xảy ra trước đó).

Ông Nguyễn Tường Huy, nguyên Phó trưởng bộ môn marketing Trường đại học Văn Lang cho rằng, các cách marketing phải luôn luôn được đổi mới và chu kỳ của nó thông thường là 3 năm. 

“Sau thời gian đó, bắt buộc bạn phải thay đổi chiêu thức marketing, may ra thương hiệu của bạn mới tiếp tục tồn tại. Việc sử dụng một chiến lược đã từng thành công trước đó chưa chắc đã mang đến cho bạn thành công tương tự ở thời điểm khác, nếu không muốn nói là tỷ lệ thất bại rất cao. Marketing đòi hỏi phải luôn luôn đổi mới” – ông Huy nhận định.

Quả thật, sau 3 năm, các nhân sự marketing và sales ICC lần lượt ra đi, bỏ lại sản phẩm của Bay, Veo tồn kho tại nhà máy và đóng bụi trên các kệ hàng trong siêu thị... Bay thất bại vì tham vọng cạnh tranh trực diện với người khổng lồ OMO và Tide. Dầu gội Veo thất bại do định vị sai vào phân khúc quá quen thuộc là dầu gội dành cho nữ giới, nơi có quá nhiều nhãn hàng cạnh tranh. 

Trong khi đó, cũng vào thời điểm này, Công ty Hóa mỹ phẩm ICP ra sức xây dựng nhãn hàng X-Men với phân khúc được định vị tập trung vào nam giới. Kết quả là họ thành công mỹ mãn, như một điều hiển nhiên.

Bên cạnh việc định vị phân khúc thì định vị sai giá trị sản phẩm cũng là một lý do dẫn đến thất bại của một doanh nghiệp. Ông trùm Unilever cũng từng thất bại vì lý do này. 

Khi ra mắt sản phẩm Sunlight, Unilever đã định vị mình là sản phẩm cấp cao, bán giá “chát”, nhưng họ đã không thành công một phần vì khách hàng không nhìn thấy lợi ích khi phải mua một sản phẩm với giá đắt hơn mà công dụng cũng hệt như vậy. Tuy nhiên, không cam chịu thất bại, Sunlight định vị lại sản phẩm một lần nữa với công dụng “bảo vệ da tay”, quảng cáo rầm rộ trên các phương tiện truyền thông đại chúng. 

Việc tái định vị này đã mang đến cho Sunlight một bước thâm nhập thị trường vô cùng thành công. Sunlight nhanh chóng soán ngôi Mỹ Hảo trong cuộc chiến chinh phục ví tiền người tiêu dùng. Và đó cũng là lý do cái tên Mỹ Hảo chỉ còn trong ký ức người Việt. 

Hồng Hạnh - Nam Anh