Đâu là 'đường sống' của trường tư trong mùa COVID-19

Thế nhưng, giữa tình thế cấp bách “phải hành động hay là chết”, mọi quyết định đều có thể trở thành một trạng thái phản vệ, phương hại đến cam kết giá trị và định hướng lâu dài của trường. Vậy, ngoài những hoạt động tự phát và bộc phát đó, liệu có một “phương pháp vượt bão” nào dành cho các trường tư?

Cô giáo mầm non ăn mì tôm trực trường (Ảnh minh hoạ)

Quan sát bản thân

Biến cố từ dịch COVID-19 cùng lịch nghỉ dài ngày tác động đến nhà trường ở cả ba khía cạnh: tài chính, nhân sự, phụ huynh (với tư cách là khách hàng). Nhưng, với mỗi trường, mức độ tác động ở từng khía cạnh khác nhau. Vì vậy, mỗi trường cần xác định đúng vấn đề mấu chốt của mình để đề ra thứ tự ưu tiên trong việc giải quyết vấn đề.

Trong quá trình hỗ trợ các chủ trường tư vượt bão, chị Nguyễn Hoàng Chiêu Anh, thành viên Ban chuyên môn của tổ chức giáo dục TOMATO Education, thành viên Ban giám đốc Faros Education & Consulting - gặp phải thực tế khá… tréo ngoe. Khi yêu cầu các lãnh đạo trường xác định khó khăn họ đang mắc phải, đồng thời liệt kê những hành động họ đã làm để khắc phục hậu quả của kỳ nghỉ do dịch bệnh, thì chị lại nhận ra, nhiều lãnh đạo gặp vấn đề một đằng, nhưng lại hành động một nẻo. Vậy nên, việc ngồi xuống để xác định vấn đề chính xác của tổ chức mình là một việc làm cần thiết trước khi bị “phân tán” bởi những chuyển động bên ngoài và đưa ra quyết định.

Gỡ khó tài chính

Theo kinh nghiệm của những chủ trường, khúc mắc tài chính về bản chất là dễ tháo gỡ. Các trường có thể thương lượng với đối tác để giãn nợ, tổ chức hoạt động có lợi nhuận cho giáo viên - có thể bằng chính việc hỗ trợ phụ huynh dạy con tại nhà, trước khi tìm đến các nguồn vay. Tuy nhiên, có hai kịch bản mà nhà trường cần tránh để không biến vấn đề tài chính trở thành thảm họa:
Nhà trường tự khóa mình lại trong khó khăn tài chính: cắt xén hoạt động, cắt lương, thậm chí tận thu ở phụ huynh - làm mọi thứ để bù lại nguồn thu đã mất. Cách làm này sẽ khiến trường đi vào ngõ cụt với chính vấn đề nhân sự, tuyển sinh sau biến cố. 

Nếu chất lượng nhân sự thấp và quan hệ khách hàng không bền vững, thì bế tắc tài chính sẽ không kết thúc sau biến cố. Vậy nên, ngay trong giai đoạn “đóng băng”, tài chính thiếu thốn, nhà trường vẫn cần tập trung chăm sóc nhân sự và khách hàng.

Phát huy giá trị của nguồn nhân lực

Nhiều nhà phân tích chiến lược vận hành doanh nghiệp chỉ ra rằng, tiền lương chỉ tác động một phần trong sự gắn bó của nhân viên với tổ chức. Phần lớn còn lại, chính là cảm giác có ích của chính họ khi làm việc trong doanh nghiệp. Vì vậy, khi biến cố xảy ra, lãnh đạo trường cần quan tâm đến tinh thần của nhân sự. Cụ thể là tạo ra những hoạt động để phát huy năng lượng và nội lực của nhân sự. Theo chị Đặng Tuyết Thương, chuyên gia quản trị chiến lược, xây dựng hệ thống vận hành doanh nghiệp, thành viên Ban giám đốc Faros Education & Consulting, kỳ nghỉ bất thường này chính là cơ hội vàng cho việc đào tạo nhân sự, tinh nhuệ hóa đội ngũ. Nhưng ngoài đào tạo, nhà trường cũng có thể tổ chức cho giáo viên sản xuất các sản phẩm giáo dục (quay clip, làm học liệu) để bán hoặc gửi tặng phụ huynh.

Quan trọng và có tính chiến lược hơn, nhà trường cần gắn kết tổ chức bằng những cuộc trò chuyện giáo dục. Tại đó, lãnh đạo có thể nêu ra những khó khăn của nhà trường để giáo viên cùng suy nghĩ, đưa ra giải pháp. Đây là hình thức brainstorming (động não) khá phổ biến trong các tổ chức có lối vận hành tiến bộ. Về hoạt động này, chị Phạm Trần Kim Chi, sáng lập trung tâm Giáo dục tích cực tại Việt Nam Heary (Heary - Possitive Education Center in Vietnam) - chia sẻ kinh nghiệm: “Hoạt động brainstorming có thể bắt đầu bằng việc chia sẻ những thông tin và vấn đề cần được mọi người động não để đưa ra giải pháp. Hiệu quả của hoạt động nằm ở chỗ mỗi người được suy nghĩ độc lập và tự do đưa ra những ý tưởng điên rồ nhất mà không sợ bị đánh giá, cũng không bị chi phối bởi ý tưởng của người khác. Vì vậy, nên hạn chế phát biểu, mà để mỗi nhân sự tự ghi ý tưởng vào một tờ giấy. Từ những tờ giấy đó, rất có thể nhà lãnh đạo tìm được giải pháp tối ưu”.

Ngoài việc “truy tìm” giải pháp cho những khó khăn của tổ chức, chính hoạt động brainstorming là liệu pháp tạo sự gắn bó giữa các nhân sự và giữa nhân sự với nhà trường.

Giữ khách hàng

Những phương cách tiếp thị và bán hàng truyền thống đều bị vô hiệu bởi dịch bệnh. Nhưng nhà trường không nên bỏ lửng hoạt động quan trọng này khi việc dạy học vốn đã bị gián đoạn. 

Thay vì làm hội thảo, gọi điện tư vấn, mời phụ huynh thăm trường, nhà trường có thể dùng nguồn lực để tổ chức những hoạt động online không thu phí hoặc làm sản phẩm hỗ trợ dạy trẻ tại nhà tặng phụ huynh. Những hoạt động này cung cấp cho khách hàng trải nghiệm khác với dịch vụ tại trường. Tạo cho họ sự yên tâm rằng trường luôn có giải pháp và họ luôn được phục vụ dù tình hình trở nên khó khăn. Khi đó, khách hàng sẽ không có lý do để phải tìm kiếm một trường học khác.

Quản trị rủi ro

Biến cố COVID-19 nhắc nhở các trường tư rằng, nếu chỉ tuyển sinh và chiêu sinh là không đủ. Những hoạt động thông thường đó không khiến trường có “hệ miễn dịch” đủ tốt để chống chọi với biến cố. Vì vậy, cả quản lý lẫn giáo viên phải có kỹ năng quản trị rủi ro.

Theo chị Đặng Tuyết Thương, ngay cả khi đang yên lành, nhà quản lý trường tư vẫn cần ngồi xuống, phân loại các rủi ro (theo khả năng xảy ra, mức độ thiệt hại) và đưa giải pháp ứng phó, kế hoạch hoạt động với từng loại rủi ro đó. Nhận thức về rủi ro không chỉ có ở các nhà quản trị, mà bắt buộc phải có ở cả giáo viên và nhân viên. Có những rủi ro khách quan (thiên tai, dịch bệnh, hỏa hoạn...) không thể tránh khỏi nhưng để lại thiệt hại nặng nề. Trong tình cảnh đó, nếu không có sẵn kịch bản và kỹ năng ứng phó thì nhân sự sẽ mất phương hướng, còn nhà trường thì bị tổn hại uy tín. Mà trong giáo dục, một khi đã mất uy tín thì rất khó lấy lại.

Đoàn kết là sức mạnh

Sự xáo trộn của kỳ nghỉ có thể mang phụ huynh của trường này sang trường khác và mỗi trường cần có hành động để thu hút khách hàng mới. Tuy nhiên, có một thực tế là thị trường luôn có đủ khách hàng cho tất cả các trường - vấn đề nằm ở năng lực và khả năng thể hiện hình ảnh từng trường, chứ không phải khả năng “thi đua” để loại trừ nhau. Ngược lại, trong chính biến cố, nhiều lãnh đạo trường nhận ra việc liên kết là cần thiết để cộng đồng trường tư cùng vượt bão và phát triển.

Mỗi trường tư đều có các chuyên gia về phương pháp giáo dục mà trường theo đuổi. Một trong những hoạt động đoàn kết mà các trường có thể làm ngay lúc này, là tổ chức huấn luyện chéo. Mỗi chuyên gia sẽ mang ưu thế của trường mình sang đào tạo cho nhân sự của các trường còn lại, để cùng nhau mạnh lên sau “bão”.

Riêng việc tổ chức đưa giáo viên đến nhà học sinh, có rất nhiều trường nhận được đề nghị gửi con của phụ huynh khác quận. Chia sẻ trong cuộc đối thoại “Trường tư vượt bão” do Faros Education & Consulting tổ chức, chị Nga, chủ đầu tư một trường mầm non ở Q.9 đề xuất: các trường tư tập hợp thành một mạng lưới để có thể tiếp nhận và phân phối khách hàng hợp lý với điều kiện đi lại của giáo viên.

Chị Kim Chi lại cho rằng, việc thực hiện mô hình “kinh tế chia sẻ” trong giáo dục là thức thời, nhưng hiện tại, mỗi trường mầm non có một phương pháp giáo dục khác nhau nên rất khó để sử dụng chung một tập khách hàng, một bộ cam kết dịch vụ kiểu Uber, Grab. Tuy nhiên, chính trở ngại này càng cho thấy một nhu cầu liên kết sâu hơn của các trường, từ khâu xây dựng sức mạnh chuyên môn, vận hành, lẫn tìm kiếm và chia sẻ khách hàng.

Hành động và ra quyết định là hai kỹ năng quyết định số phận của trường tư giữa bão COVID-19. Nhưng để có thể “rũ bùn đứng dậy sáng lòa” sau mùa dịch, mọi động thái sinh tồn của trường tư đều phải được thực hiện trong tỉnh táo, để có thể vừa sống sót, vừa trung tín với những giá trị giáo dục mà mỗi trường cam kết với chính mình, với khách hàng. 

Thanh Tân